Институт внутренних аудиторов

Видимо сказываются историко-культурные особенности стран.
В России пока ограничиваются только измерением вовлеченности. Однако полученные результаты невозможно использовать для выработки сколько-нибудь полезных мероприятий.
Очень сложно ждать от людей новых идеи и их внедрения, когда они часто ощущают, что им работать "как положено" даже не позволяют.

Как ожидать от сотрудников, чтобы они разделяли цели компании, когда принятие сколько-нибудь значимых решений абсолютно не прозрачно, хаотично и непредсказуемо?

Ну и конечно один из самых главных моментов - материальная составляющая. Много ли в России собственников бизнеса готовых поделиться им хотя бы с ключевым менеджментом? Много ли наемных руководителей готовых поощрять сотрудников за реальный эффект, не ссылаясь при этом на бюджетные лимиты, утвержденное штатное расписание и т.п.?

А недавно коллеги расказывали как в одной из госкомпаний ушлые управленцы научились "управлять показателями вовлеченности"

Советы консультанта: Кризис в головах
Валерий Марцинович
11.06.2013, 101 (3363)
За 70 лет работы с крупнейшими компаниями по всему миру мы точно можем сказать, чем лидирующие компании отличаются от обычных. В ДНК лучших компаний заложена постоянная трансформация бизнеса. Те же, кто, начав преобразования, решает остановиться, рано или поздно становятся жертвами внешних бед, на которые руководство компании перекладывает вину за невыполнение бюджетов и планов.

Но едва ли не самое сложное, особенно для российских компаний, — понять и принять, что изменения должны начинаться сверху. А в руководстве российских компаний есть что менять.

Недавно мой друг-скандинав рассказал поучительную историю. 10 лет назад он был собственником нескольких рыбацких шхун, но решил выйти из бизнеса и продать свое судно. Покупателем стал российский бизнесмен. По контракту скандинав должен был обучить нового капитана, и это оказалось не так уж и сложно: рыболовецкие суда во всем мире устроены примерно одинаково.

Но убедить россиян поменять подходы к работе скандинаву так и не удалось. Под новым руководством то же самое судно начало показывать намного худшие результаты.

Если до продажи с работой на шхуне справлялись 22 скандинава, то после перехода в руки российского собственника экипаж был увеличен до 36 человек. В старые времена шхуна добывала 100 т рыбы в сутки, под новым руководством она не могла выловить больше 60 т. Причем никакие рекомендации в области управления новому капитану оказались не нужны в принципе. Мы сами знаем, как забрасывать и выбирать сети, мы сами знаем, сколько людей использовать и какие задачи перед ними ставить, говорили новые собственники.

Но где-то через неделю после полной передачи судна новый капитан позвонил старому и нервно спросил, не знает ли он, где можно слегка починить сети. Оказалось, что благодаря «креативному и научному» подходу рыбацкие сети были практически уничтожены — и уже новый хозяин судна был вынужден дополнительно вложить четверть миллиона евро на приобретение новых сетей.

И это далеко не единственный пример. Когда в одном из крупных российских холдингов сотрудники производственного цеха самостоятельно нашли возможность экономии около 3 млн евро в год, руководители их высмеяли и посоветовали никогда больше с подобными идеями не приходить. Внедрение предложенных сотрудниками изменений потребовало бы от руководства уменьшения уже согласованных бюджетов.

До тех пор пока на самом верху подходы к работе не будут изменены, многие менеджеры российских компаний по-прежнему будут бороться с кризисами. А выигрывать будут другие.

Автор — генеральный директор Hay Group в Восточной Европе
Опубликовано по адресу: www.vedomosti.ru/newspaper/article/467491/krizis_v_golovah